Dans un contexte qualifié de quatrième révolution industrielle, l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans les administrations publiques devient un sujet de premier plan. Tandis que se précisent de nouveaux cadres réglementaires sur la gouvernance des données et leur protection, les marges d’action se restreignent progressivement, appelant les directions des ressources humaines à anticiper, structurer et sécuriser leurs démarches.
La transformation numérique des fonctions RH ne se limite plus à la dématérialisation des processus : elle s’inscrit désormais dans une logique plus globale.
Loin d’être un simple outil technique, l’intelligence artificielle devient ainsi le reflet des choix stratégiques portés par la politique RH de l’administration : elle engage une vision, une méthode et une responsabilité collective dans la gestion des ressources humaines de demain.
Une structuration encore lacunaire
Si les usages de l’intelligence artificielle se multiplient dans les collectivités, leur déploiement stratégique reste toutefois fragmenté. L’absence de stratégie claire de gouvernance dédiée ou de cadres partagés crée un décalage entre les expérimentations et leur sécurisation institutionnelle.
Les écarts sont d’abord territoriaux : en 2025, 75 % des régions ont engagé un projet d’IA, contre seulement 14 % des communes de 3 500 à 10 000 habitants. À ces inégalités d’accès s’ajoutent des disparités en termes de compétences internes : nombre d’agents ne sont ni formés, ni sensibilisés à l’usage de ces outils. L’usage informel d’IA génératives, comme ChatGPT, se développe parfois en dehors de tout encadrement, posant des questions de souveraineté, de sécurité et de traçabilité des données.
Du côté des fonctions RH, peu de collectivités ont encore désigné un référent IA ou mis en place une charte éthique d’usage. Le recours à l’IA dans les processus de recrutement ou de gestion de carrière se heurte à des freins syndicaux, à des doutes éthiques sur l’impartialité des algorithmes, et à une crainte de déshumanisation du lien hiérarchique.
Face à cette situation, plusieurs acteurs, dont le CNFPT, appellent à structurer une gouvernance éthique, juridique et managériale de l’IA publique. Faute de cadre, le risque est moins celui d’une absence d’IA que celui d’un usage non maîtrisé, aux effets potentiellement contre productifs, ne garantissant plus une performance pérenne des services RH.
Entre frilosité et précipitation, l’IA peine à trouver sa juste place
L’intelligence artificielle n’est plus une perspective lointaine : elle est déjà à l’œuvre dans de nombreuses collectivités, y compris pour des fonctions RH. Cette évolution marque une bascule : on ne se contente plus de numériser les processus, l’IA devient un acteur du service public, capable d’analyser, de proposer, d’optimiser.
Plus de 200 expérimentations sont actuellement en cours dans les territoires. Dans certains services, des assistants conversationnels RH internes traitent automatiquement les questions récurrentes des agents (congés, avancement, statut), réduisant les délais de réponse et recentrant les gestionnaires sur des missions à plus forte valeur ajoutée. En Occitanie, une plateforme IA croise compétences, offres d’emploi et besoins en formation pour accompagner les habitants dans leur parcours professionnel : près de 700 000 annonces sont analysées chaque mois.
Les services techniques ne sont pas en reste. À Noisy-le-Grand, l’IA optimise les tournées de collecte des déchets grâce à une modélisation des taux de remplissage. À Paris-Saclay, elle assiste les instructeurs d’urbanisme en extrayant automatiquement les données pertinentes des dossiers.
En RH comme dans les autres domaines, l’IA permet une gestion plus proactive, une meilleure allocation des ressources et une amélioration tangible de la qualité de service. Ces premières réalisations confirment que l’IA, lorsqu’elle est bien cadrée, peut constituer un véritable levier d’efficacité au service de l’intérêt général.
Un levier stratégique à formaliser
L’essor de l’IA dans les collectivités appelle désormais un passage de l’expérimentation à la structuration stratégique. Pour convaincre les plus réfractaires, il s’agit d’affirmer que l’IA n’a pas vocation à remplacer l’humain, mais à renforcer la capacité d’action des services RH et à recentrer leur rôle sur l’accompagnement, la prévention et la gestion des parcours.
Plusieurs collectivités pionnières élaborent déjà des chartes éthiques précisant les usages autorisés, les obligations de transparence et les limites d’autonomie des algorithmes. La mise en place de référents IA ou de comités de suivi garantit un contrôle humain systématique des décisions automatisées. Ces dispositifs visent à rassurer sur la préservation de la souveraineté décisionnelle et à prévenir toute dérive.
Sur le plan réglementaire, le RGPD reste le socle incontournable. Il sera bientôt complété par l’AI Act européen, adopté en 2024, qui entrera pleinement en application d’ici 2026. Ce texte impose à toutes les organisations utilisant l’IA de classer chaque système selon son niveau de risque (inacceptable, élevé, limité ou minimal), et de respecter les obligations correspondantes.
Les systèmes dits “à haut risque”, comme ceux utilisés en recrutement, évaluation ou gestion des carrières, devront faire l’objet d’un encadrement renforcé : documentation technique, contrôle humain, traçabilité et auditabilité.
Pour sécuriser les pratiques, les ambitions affichées reposent sur trois leviers :
- former et acculturer les agents pour limiter les usages non encadrés ;
- outiller les services avec des solutions conformes et souveraines ;
- mutualiser les retours d’expérience à l’échelle inter collectivités.
Cette démarche proactive doit permettre d’allier innovation et garanties, afin d’instaurer une qualité durable du service public et de faire de l’IA un véritable levier stratégique partagé
Compétences et métiers : réussir la transition IA
Le tournant numérique actuel impose de repenser en profondeur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Les fonctions les plus exposées sont souvent celles qui comportent une forte part de tâches répétitives ou administratives, comme certains postes de catégorie C, susceptibles d’être automatisés à court ou moyen terme. Cette perspective nourrit chez certains agents une inquiétude quant à la pérennité de leur poste et un sentiment possible de déclassement.
Face à ces évolutions, la montée en compétence devient un impératif stratégique. L’IA doit être intégrée aux plans de formation, non seulement pour développer l’acculturation numérique à tous les niveaux, mais aussi pour offrir des parcours de reconversion interne. Un accompagnement individualisé, combinant ateliers pratiques, formations continues et suivi RH personnalisé, permet de sécuriser ces transitions et de donner à chacun les moyens d’évoluer vers des missions à plus forte valeur ajoutée.
L’adaptation passe également par une réflexion sur l’organisation du travail et la réallocation des moyens humains. Certaines collectivités re déploient déjà des agents vers des fonctions d’analyse, de médiation numérique ou de gestion de données. Sur le plan statutaire, la reconnaissance des nouvelles compétences liées à l’IA et la création éventuelle de métiers émergents permettront de valoriser les parcours tout en préservant la continuité des emplois existants.
Ainsi pensée, la GPEC devient un levier pour maintenir l’emploi, accompagner les agents et garantir une qualité durable du service public dans un contexte technologique en mutation rapide.
Ambre Kadi
